說到標準，SOP是比較多的，我們同行都有SOP，我們對SOP的執(zhí)行層面也有思考的，SOP一定要落實到位，我哪怕定的再高的SOP，如果在操作的時候做的是13跳步走，保證不了結果，這是我們企業(yè)管理過程中一定要想辦法在這塊做到的。
第二個SOP一定要大家看起來都可以做，我舉個例子，我當時18歲的時候去加拿大留學，我父親交給我一個牛皮紙袋，我一摸這么厚，這么大，我爸會不會給我一筆錢你有需要的時候打開他，我進去打開了是家常菜500道。我想吃家鄉(xiāng)餐，打開這個書看看怎么做，一打開書什么是食鹽少許，但是我拿到這個我沒有辦法怎么做。我作為企業(yè)管理，我必須讓員工看到很直觀很量化的東西，我做消毒，用什么東西，做到什么樣才是真正的標準。
第三個我讓員工知道為什么做這個事情，這個也是我們走了很多路，先培訓基礎知識，然后怎么做。我們接觸的員工一開始素質不是那么高，不可能讓他們達到高的標準。我們就給他一個案例，發(fā)現(xiàn)什么案例，解決方案是什么，我們員工拿到這個可能把80%的工作完成了，讓我的管理團隊把日常的行為用20%的精力規(guī)范，80%的精力做優(yōu)化和提高，讓我的團隊進入更好的良性循環(huán)。
第四個我在戰(zhàn)略層面，我發(fā)現(xiàn)很多的同事缺乏一些主動性，就是我按照你公司標準做的也可能達不到我們公司的標準，我們公司就是引領高品質的中國生活方式，我們要提供解決方案。這也是我自己的思考，我原來歲數(shù)比較小，我一直不懂，像軍隊一定要正規(guī)，原來思想工作很重要的，我們要改善我們企業(yè)的目標，我們作為服務行業(yè)，原來的服務行業(yè)就兩個維度，一個是場所，我的裝修大，豪華，第二是勞動密集型，我50人服務你，500人服務你客戶的體驗和精力是不一樣的。作為新型的公司，可能在資源上一定比不上系統(tǒng)其他的大佬做到這兩項，我們換一個方式，我們提高用戶體驗，我所有的員工做的事情都要滿足用戶體驗。第二就是企業(yè)輸出的價值觀，我們給客戶達成一種共鳴。第三個就是我要挖掘社群，我把員工思想層面的東西從這個統(tǒng)一就會多一些主動性的東西，我們第一個原則就是給客戶提供優(yōu)質的服務，配合公司戰(zhàn)術的標準有自主性，就達到我定標準，我原來想做60分，有了這樣的準備就可以做到80分，90分，有良性循環(huán)，這是我們大美母嬰的思考，也給大家做一個分享。
林麗：感謝龍總的分享，也感謝商總的分享。在產褥期和新生兒期媽媽和寶寶會出現(xiàn)常見的疾病，新生兒黃疸，肝炎等等也有產婦的心理輔導方面的需求，對我們月子會所提出了醫(yī)療應對方面的要求，剛才方總在演講當中會提到說在圓桌論壇的時候會結合到醫(yī)療的方面進行分享。有請。
方鄧興：我們總共經營面積是20萬平方米，每年服務兩萬個家庭。十年來，我們現(xiàn)在是決定轉型，因為在這個醫(yī)療板塊上，如果沒有衛(wèi)計委介入是一個無解的題，月子會所很難做下去。我們跟劉總一塊做國家標準的大家深有體會。我們每個月2000人，里面有1%不了解的我們沒有辦法做下去，我們合作伙伴是中味餐飲，是給誰提供這個餐飲呢？給美國大使館，給華為，給中興，他說他沒辦法給我們合作下去了，風險太大。為什么呢？剛生完小孩的媽媽身體比較虛弱了，他在這里面拉肚子，是你的食品引起的，還是他的身體引起的。他發(fā)病了，他說吃你的東西拉肚子怎么辦？在這里很難界定。在這里我們整個行業(yè)是在一起，我們要趕緊的推動監(jiān)管部門對監(jiān)管條例的出臺，如果沒有這個監(jiān)管條例的出臺，那我覺得月子會所的發(fā)展，一定得向母嬰成長中心發(fā)展，要變成教導型的，知識性的，不是服務型的。而這個商業(yè)模式服務型就是最大的弊端在里面，因為我們提倡母乳喂養(yǎng)。所有的事情你都做了他怎么帶小孩呢？很多人回到家里面都不帶小孩的。你沒有母乳喂養(yǎng)，你媽媽一定要親自動手，你媽媽親自動手了你所有的問題都沒有解決了。
講到醫(yī)療的，我們也做標準，國家的這些標準，其實你真正按照醫(yī)療的標準，現(xiàn)在的月子會所很多都是沒有辦法生存的，交叉感染，無障礙通道，醫(yī)療通道，醫(yī)療電梯。整個中國可以達到條件的非常少，以后的整個月子會所的發(fā)展，如果是真正按照醫(yī)療機構來管理，我覺得應該就好像美容業(yè)一樣，一整就是醫(yī)療美容，一整就是生活美容，生活美容就是誰都可以開但是這種業(yè)態(tài)最好你是教導型的，指導型的，你服務的話就是邁不過坑，就是寶寶，媽媽，你應該怎么辦。謝謝大家。
林麗：我們感謝方總的分享，劉總也有多年的臨床經驗，也參與了我們相關機構的起草，你也分享一下在賦予了醫(yī)療的決策下，我們應該怎么做？
